(1)組織架構(gòu)制度

企業(yè)層面，進一步強化企業(yè)與項目的總承包管理機構(gòu)職能，充分發(fā)揮總部支撐引領(lǐng)作用；

項目層面，完善組織結(jié)構(gòu)的建立，根據(jù)工程階段動態(tài)調(diào)整人員分工，發(fā)揮職能部門與專業(yè)工程師協(xié)同作戰(zhàn)的能力。

企業(yè)總部建立總承包管理專門機構(gòu)作為后臺支撐，提供技術(shù)支持，主導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門進行總承包業(yè)務(wù)開拓、履約及核心能力培養(yǎng)，通過合理給項目授權(quán)，減少重復(fù)管理，達到縮短項目管理流程的目的。

項目層面，明確與各參建單位之間的權(quán)責(zé)分配要系統(tǒng)梳理，提早謀劃（追責(zé)機制、分成機制、變更控制等）。

(2)項目運行制度

在公司層面形成的完善的總承包運行制度，優(yōu)化公司各分支機構(gòu)和部門的總體定位和職能。項目作為總承包業(yè)務(wù)的直接履約主體和資源組織平臺，應(yīng)為項目制定出完整的運行流程，在項目策劃前期明確管控措施和管控要求。

制定能夠指導(dǎo)項目實施的管理手冊，完善傳統(tǒng)施工總承包中缺失的幾個管理環(huán)節(jié)中對建造、商務(wù)、采購、設(shè)計等版塊的管理任務(wù)，包括方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段、報批報建階段，對管理思路、流程進行梳理、促進EPC 項目管理的規(guī)范化。管理手冊中，應(yīng)包含管理職責(zé)、工作內(nèi)容、操作手冊以及必要的工具箱。

(3)管理考核制度

在企業(yè)與項目部層級之間建立考核指導(dǎo)。企業(yè)績效重在考核實踐企業(yè)的后臺建設(shè)、團隊培養(yǎng)、技術(shù)支撐、市場開拓等指標、助推項目管理升級。項目部及崗位績效重在考核實踐總承包管理的團隊能力、個人能力、工作成效、輸出成果。

項目要建立職能部門互評的雙向考核機制，定期組織對項目進行考核評價，公司相關(guān)部門、專家?guī)斐蓡T、項目部參與評價，根據(jù)評價情況布置下階段重點工作，項目考核應(yīng)針對EPC 項目的關(guān)鍵工作，如設(shè)計管理，招采管理，合約管理等內(nèi)容進行專項檢查，對項目實際痛點、盲點提出有效的改進意見。

(4)參建方評價制度

即建立業(yè)主方、設(shè)計咨詢單位、分包方、總承包方之間的雙向評價體系，共同驗證項目目標的達成效果，共同找出當前不符合的指標項，通過一批項目評價形成大數(shù)據(jù)，不斷完善和改進提升。